Российскому потребителю доставка товара от производителя обходится в 2-3 раза дороже, чем европейцу или американцу. В РФ логистические услуги составляют почти четверть ВВП (23-25%), тогда как в европейских странах – 6-12%, в США – 10-11%. Виноваты здесь не столько большие расстояния (в Америке они тоже немаленькие), сколько неэффективность транспортно-логистической системы. Все знают о плохом качестве российских дорог или вообще об их отсутствии. “По нашим ухабам готовая продукция едет до Петербурга 5-6 часов вместо двух”, – рассказывает генеральный директор петербургской компании, построившей производство в Псковской области. Не лучшим образом на стоимости логистики сказывается и доминирующая роль железнодорожных перевозок при монополии одного игрока – РЖД. Наконец, вся организация доставки грузов от производителя к потребителю в России архаична. Логистикой компании-владельцы грузов в большинстве случаев занимаются сами либо, если они пользуются услугами логистических операторов, заказывают все звенья цепи поставок у разных подрядчиков.
В России пока нет крупных логоператоров. В той же Европе топ-5 логистических компаний занимают около 10% рынка, а в России – менее 5%. С учетом того, что сам рынок в России меньше европейского в 8 раз ($50 млрд. против $400 млрд.), получается, что национальным “гигантам” предстоит еще вырасти более чем на порядок. К тому же они оказывают в основном моноуслуги по транспортировке или складированию, тогда как в Европе и США преобладают услуги комплексные, включающие управление цепочкой поставок.
По мнению участников рынка, только изменение его структуры может приблизить Россию к мировому стандарту доли логистики в ВВП. И эта реструктуризация будет главным источником роста рынка логистических услуг в ближайшее время. Если сейчас на управление цепочкой поставок (доходы операторов за вычетом расходов на транспортировку и хранение груза) приходится 1% рынка, то через 3-4 года операторы ждут его трехкратного роста. Объем рынка, по прогнозам, тоже утроится к 2015 г. – до $150 млрд. (с учетом инфляции).
“У кого в России крупнейший современный парк универсального большегрузного автотранспорта? У ритейлера “Магнит”, – восклицает Александр Сологубов, генеральный директор логистической компании “Максилог”. В России производители и ритейлеры привыкли самостоятельно заниматься транспортировкой грузов. Правда, это не относится к железнодорожным перевозкам, которые занимают в структуре рынка около 70%, и эти услуги компании, естественно, не могут обеспечить без контрагента. Но 68% грузовых автоперевозок, а также значительную часть экспедирования и складирования выполняют сами грузообладатели. Это радикально отличает российский рынок от европейского, где преобладает автомобильный транспорт и почти весь он отдан на аутсорсинг.
Российские логистические операторы уверены, что структура национального рынка транспортно-логистических услуг в ближайшие годы будет меняться по образу и подобию европейского. Ему прогнозируют рост на 10-15% в год, и этот рост неизбежно будет сопровождаться качественными изменениями, в том числе “отчуждением” логистики от тех, для кого она не является специализацией.
В Европе компании предпочитают отдавать любые непрофильные активы на аутсорсинг, в том числе логистические, потому что в руках логоператора они работают эффективнее. “Склады и автотранспорт для таких компаний – это лишь обслуживание, а не бизнес. Поэтому в случае, если у компании они собственные, то, как правило, их – непрофильные мощности – загружают лишь по мере потребности. А у транспортных предприятий задача – получать от таких активов максимальную отдачу, мы стремимся, чтобы машина работала 24 часа”, – рассказывает Александр Трахтенберг, заместитель генерального директора транспортной компании “Лорри”.
Причем практикуется несколько вариантов сотрудничества логоператора с производителем. Транспортировка грузов из точки А в точку Б – это лишь первая ступень оптимизации процесса, или логистика второй стороны – 2PL (second party logistic). В Европе же в 1980-1990-е гг. получили распространение более тесные отношения между транспортно-логистическими компаниями и их клиентами, когда логоператор не просто выполняет географическое перемещение продукта, но отвечает за всю цепь поставок или за блок цепи поставок. При этом он не обязан все делать самостоятельно, а может привлекать субподрядчиков. Это поколение транспортно-логистических компаний получило название 3PL – логистика третьей стороны. “К операторам 3PL обращаются в том случае, когда компания хочет, чтобы за всю цепь поставок отвечал один оператор”, – говорит Денис Аксенов из российского представительства японской компании Nippon Express. Минимальный набор услуг от оператора 3PL – это транспортировка хотя бы одним видом транспорта и экспедирование плюс услуги добавленной стоимости, в основном складские – маркировка, переупаковка, комплектация, сборка или разборка деталей и др. Полноценный же оператор выполняет перевозки всеми видами транспорта и растаможивание продукции. У компании-клиента может быть несколько 3PL-операторов или сочетание собственной логистики с 2PL и 3PL. Но она может и полностью “избавиться” от логистики, если привлечет оператора следующего уровня – 4PL. Такие услуги можно сравнить с бухгалтерией на аутсорсинге, когда происходит интеграция IT-платформ 4PL-провайдера и владельца грузов, поэтому цепочка движения товара и ценообразование прозрачны для логоператора. Соответственно, у него больше возможностей для сокращения логистических издержек клиента.
В последнее время стали появляться услуги, позиционируемые как 5PL, когда логоператор работает в электронном формате, используя в качестве основной платформы интернет. Впрочем, специалисты указывают, что введение этого определения – скорее маркетинговый ход, потому что принципиальных изменений он не несет, а лишь совершенствует работу 4PL. В то же время эффективность логистики в формате 3PL и 4PL не подвергается сомнению, в частности, потому, что она обычно “заточена” под нужды отдельных индустрий – ритейла, FMCG, высоких технологий, нефти и газа. В данном случае продается экономическое и управленческое решение, а не перемещение груза.
В России картина логистических услуг выглядит иначе. Если в Европе и США проникновение 3PL-услуг на рынок составляет около 60%, то в РФ – всего 22%.
Несмотря на то что уже в 1990-е европейские логоператоры стали приходить на российский рынок вслед за клиентами – ритейлерами и производителями, это не привело к распространению услуг в формате 3PL и 4PL. Причина в нехватке мощностей. Даже когда западные логоператоры приходили в Восточную Европу, они создавали там альянсы с местными транспортно-экспедиторскими компаниями, и в результате образовались интернациональные лидеры рынков. В России же достойных активов для покупки не оказалось. “В европейских компаниях очень строгая политика в отношении прозрачности бизнеса. Как-то к нашему начальнику в Зальцбурге пришел владелец одной российской транспортной компании с предложением купить ее, – рассказывает Йорг Хеннеке, старший вице-президент компании Kuehne + Nagel по Восточной Европе. – Тот вручил ему список правил, которым требуется соответствовать, и спросил, какую часть своего бизнеса он может продать нашей компании. Оказалось, что, если отсечь от его бизнеса то, что не соответствует правилам, ничего не останется”.
Поэтому транснационалы развиваются в России, наращивая собственные мощности – строя и арендуя склады или распределительные центры, развивая автопарки. Получается медленно. DB Schenker Logistics, один из мировых лидеров в логистике (глобальный оборот около 11 млрд. евро), работая в России с 1992 г., в 2010 г. достиг выручки 60 млн. евро. Примерно таков и российский оборот у Kuehne + Nagel, зарабатывающей на глобальном рынке более 9 млрд. евро.
Лидируют же в российской логистике транспортные холдинги, в состав которых входят компании-перевозчики и портовые операторы. Оборот крупнейшего транспортного холдинга ГК “Н-Транс”, в структуру которого входят компании – лидеры операторского бизнеса на железной дороге и стивидорные компании, в 2008 г. достиг $1,8 млрд. Совокупный оборот трех других ведущих транспортных холдингов (транспортная группа FESCO, ДВТГ и НМТП) оценивается в $2,65 млрд. Имея активы в виде транспортных средств, терминалов, складских комплексов, они постепенно расширяют сферу деятельности и за счет оказания комплексных логистических услуг. Следующий шаг – создание или приобретение специализированных логистических подразделений 3PL, управляющих цепочками поставок. Например, FESCO создала 3PL-оператора совместно с японской Mitsui.
Кстати, крупнейшие российские операторы 3PL (STS Logistics, “Максилог”, Avalon, “Алиди” и др.) с оборотом в диапазоне $50-300 млн. – это тоже в первую очередь транспортные компании, но мелкие.
Что касается 4PL, то эта услуга и в Европе еще находится в стадии развития, а в России она совсем непопулярна, счет контрактов всех представленных в России операторов (а это все иностранные и некоторые российские операторы 3PL) идет на единицы: “Если у нас в Европе 20 клиентов 4PL, то в России только один”, – сказал гендиректор Kuehne + Nagel Russia Перри Нойманн.
В России у крупных владельцев грузов не получается работать, как в Европе, – с одним провайдером логистических услуг. Почти все компании сотрудничают с несколькими поставщиками, а крупные, как Auchan, X5 Retail Group, “М.Видео”, – с десятком провайдеров. “Если на нашу компанию приходится 10% товарного потока клиента, с которым у нас за рубежом более прочные отношения, – это хороший показатель”, – говорит Денис Аксенов из Nippon Express.
Деля заказы между логоператорами, компании-клиенты делают или “горизонтальную нарезку” цепи поставок, отдавая разные проекты или регионы разным 3PL-операторам, или “вертикальную”: таможенное оформление заказывают одному оператору, автоперевозки – второму, складские услуги – третьему. Первый способ предпочитают зарубежные компании, привыкшие к обслуживанию 3PL, а второй характерен для российских, которым привычнее работать в формате 2PL.
Но в любом случае это происходит потому, что, как уже говорилось, большинство логоператоров 3PL не обладают достаточными собственными мощностями, и доля услуг, которые они предоставляют самостоятельно, без посредников, невысока. У Nippon Express пока нет лицензии таможенного брокера, и, по расчетам компании, около половины клиентов, которые потенциально могли бы с ними сотрудничать, работают с другими подрядчиками. Или взять пример с “Магнитом”, который намерен довести число большегрузных автомобилей своего автопарка до 3000 в 2011 г.: у 3PL-оператора Itella NLC их всего 100, и это больше, чем у многих других.
Правда, возникает вопрос, зачем 3PL-провайдеру собственные мощности, если он может привлекать субподрядчиков. В Европе активно развивается подход asset-light, когда операторы 3PL и 4PL полностью работают с чужими материальными активами. “Единственная причина, по которой наша компания обзаводится собственным автопарком или складом в Европе, – если клиент просит определенные ставки, обеспечить которые без собственного транспорта не удастся”, – поясняет Денис Аксенов. Однако в России крупных и надежных 2PL-провайдеров, которые могли бы выполнять заказы в сфере грузоперевозок, экспедирования и складирования, тоже не хватает. Участники рынка говорят, что у крупнейшей компании-перевозчика в формате 2PL всего 800 машин, а у большинства других операторов не более 100. Поэтому, если отдать 3PL-подрядчику солидные объемы товаров, он будет прибегать к услугам множества контрагентов. Чем длиннее и раздробленнее цепочка участников логистического процесса, тем меньше у клиента уверенности, что 3PL-провайдер сможет обеспечить качество на всей цепочке: проконтролировать, что машины исправные, что товар не будет побит, а если он впитывает запахи, то его не повезут в автомобиле, в котором до этого везли, скажем, рыбу.
Вот почему зарубежные компании стараются не направлять все потоки через одного 3PL-провайдера, чтобы в случае неудачи можно было перенаправить их через другого. А российские просто доверяют операторам только их профильной специализации, то есть пользуются услугами 2PL.
По мере усиления и консолидации компаний 2PL операторам 3PL становится проще прибегать к их услугам, причем этот процесс ускорился благодаря кризису 2008 г. “В кризис рынок очистился от мелких игроков уровня 2PL, и цепочка между известным брэндом и владельцем транспорта сократилась”, – говорит Елена Печникова, директор по маркетингу и продажам компании Itella NLC. Одновременно и сами 3PL-провайдеры наращивают мощности, вводят новые услуги. В Itella NLC планируют увеличивать складские площади. “Алиди”, у которого в автопарке до недавнего времени был лишь малотоннажный транспорт, обзаводится и крупнотоннажным автопарком. Nippon Express приобретает лицензию таможенного брокера.
Одним из кризисных трендов стало введение почти всеми логистическими операторами услуги по перевозке сборных грузов. Компании-клиенту в этом случае не нужно наполнять грузовик полностью, а можно отправить небольшой объем товара; консолидацией же подобных заказов от разных отправителей занимается оператор. Дополнительное преимущество для клиента здесь в том, что ему не требуется забивать склады продукцией. Кроме того, логоператоры стали развивать мультимодальные перевозки (несколькими видами транспорта) – это позволяет им увеличить свое участие в цепочке поставок.
Но главным драйвером роста рынка его участники называют сделки M&A. В 2008 г. в результате слияния Национальной логистической компании, которая была сильным игроком на рынке складских услуг, и финского логоператора Itella Logistics образовалась Itella NLC, предоставляющая комплексные услуги. В 2009 г. произошло слияние двух российских компаний 3PL – “Русской логистической службы” и STS Logistics, в результате чего возник один из крупнейших операторов в России STS Logistics с совокупным оборотом $300 млн. Синергия сделки заключалась в том, что объединились услуги в разных отраслях: РЛС работала с перевозками товаров массового потребления, STS Logistics – в секторе логистики нефти, газа и проч. В 2010 г. была создана уже упоминавшаяся совместная 3PL-компания транспортной группы FESCO и японской Mitsui & Co., Ltd.
В России нет ни одного логистического оператора, который мог бы предоставлять услуги на всей территории страны – от Владивостока до Калининграда. “Большинство логистических операций сконцентрировано в Москве и области. Поэтому основная конкуренция российских и крупных международных логистических компаний сосредоточена именно на этом рынке. Если компания не работает в столице, то она не воспринимается как серьезный игрок”, – говорит Михаил Миллер, директор по продажам логистических услуг “Алиди”. Только после того, как этот нижегородский оператор вышел в московский регион, он стал партнером сети “М.Видео” – и в Москве, и в других регионах своего присутствия. Впрочем, согласие “М.Видео” сотрудничать с “Алиди” еще не означает, что логоператор готов идти за ритейлером повсюду. “Вот “М.Видео” выходит в Якутск, и там мы не будем с ними работать, поскольку это не даст хороших объемов”, – продолжает г-н Миллер.
За пределами столиц конкуренция среди логоператоров ниже, потому что у компаний-клиентов там небольшие объемы поставок. “В регионах стандартный контракт 100-300 палет, а в Москве – десятки тысяч”, – рассказывают в “Алиди”. И поскольку для “Алиди” логистический бизнес не единственный – компания также является дистрибутором P&G и Nestle, – она может позволить себе выбирать.
Отдаленные регионы вроде Сибири и Дальнего Востока – серьезная проблема для рынка. Они воспринимаются логоператорами как транзитные – для доставки грузов из Китая в Центральную Россию, поскольку там “одностороннее” движение: с Дальнего Востока и из Сибири практически не поставляется продукция FMCG, и транспорт двигается полным туда и пустым обратно.
В Европе грузообладатели придумали, как решить эту проблему: производители продуктов одной товарной группы, у которых общие каналы сбыта, договариваются, что они конкурируют только на полке, а в логистике готовы объединяться, чтобы сэкономить, – но в России это пока редкость. И похоже, с инициативой должны выступить сами логоператоры.
В Kuehne + Nagel, например, чтобы осуществить поставки из Московской области в регионы продукции Danone, стали доставлять вместе с ней продукцию других FMCG-производителей. DB Schenker сейчас тестирует такой проект – запуск по Транссибирской магистрали регулярного грузового состава – из Китая через Казахстан, Россию, Беларусь в Европу. Это удобно, потому что быстрее, чем альтернативным морским транспортом: 16 дней против 25. “Очень многие клиенты заинтересованы в таком виде транспорта. Он необходим для перевозок дорогостоящей электроники, тех же ноутбуков. И сократить время важно, чтобы капитал не был связан на время транспортировки”, – говорит Карл Нутцингер, член совета директоров компании. Но раньше DB Schenker такой проект не запускала как раз потому, что это маршрут “односторонний” – поток товаров FMCG из Китая в Россию и Европу существенно выше, чем обратно. Теперь же удалось найти поставщиков электроники в Европе, у которых есть потребность в поставках в Китай. (Эксперт/Транспорт в Украине, СНГ, мире)